Hur får man ihop en förändringsresa som förflyttar en organisation på riktigt?

Nu är det dags för nästa avsnitt i AgilaHRpodden och vår konsult Anders Lundell deltar i veckans avsnitt. Att lyckas med en förändringsresa som skapar verklig förändring är svårt. Genom att förstå vilka faktorer som påverkar ett införande är förutsättningarna för att lyckas större. I podden och i denna artikel ger Anders exempel från sin vardag och delar med sig av tips för en framgångsrik förändringsresa.

Att det är svårt att skapa verklig förändring är inget nytt. Det finns hyllmetrar skrivna om förändringsmodeller och ett flertal olika modeller har utvecklats genom åren, så som Prosics ADKAR Model. Jag läste själv John P. Kotters Leading Change på mitten av 90-talet och gillar hans 8 stegsprocess till förändring. Så varför skriva ännu ett blogginlägg om förändringsresor? Finns det verkligen något att tillföra?

Enligt Harvard Business Review visar tillgänglig forskning att 50%-70% av alla förändringsinitiativ fortfarande misslyckas och boven i dramat påstås vara hur förändringsinförandet drivs. Så ja, nog finns det saker att tillföra på ämnet. Bland annat pekas tre faktorer ut:

  • Företag har en hierarkisk silostruktur som försvårar förändringsarbetet.
  • Medarbetarna lider av förändringströtthet då nya förändringsinitiativ ständigt lanseras av ledningen utan att påvisa några uppenbara resultat.
  • De lanserade förändringsprogrammen är inte koordinerade och i synk med varandra och framstår därmed som fragmenterade och ibland även kontraproduktiva.

Detta är något jag ofta ser ute i mina uppdrag och jag tänkte delge ett exempel från ett företag där jag hade äran att få konsulta. På ledningens initiativ drog man nästan samtidigt igång tre större förändringsprogram. Företaget i fråga behövde bli snabbrörligt och modernt för att kunna möta kundernas krav på nya digitala tjänster, få en ny struktur på sina investeringar och sin budgetuppföljning och bli en attraktiv arbetsplats för att attrahera nya talanger. Utöver detta, om än inte lika uttalas, syftade programmen till att bidra till en hel del kostnadsbesparingar. För att åstadkomma detta var det följande förändringsprogram som initierades: införandet av ett skalbart agilt ramverk, en ny portföljstyrningsmodell och en aktivitetsanpassad arbetsplats. Utöver dessa tre program pågick även ett flertal initiativ på avdelningsnivå, så som effektivare utveckling och test med fokus på att bygga en kontinuerlig integrations- och leveranspipeline för driftsättning, planer på att förflytta sig till molnet och ett projektkontor med ansvar för att standardisera och dokumentera processer och förbättrad projektstyrningen. ”Mycket vill ha mer, fan vill ha fler, och helvetet blir aldrig fullt” finns det ett ordspråk som heter som passar väl in här. Alla förändringsprojekten gick igång med sina egna mål och det tog upp till ett år innan det blev uppenbart för ledningen att dessa program i många fall motverkade varandra. Den förslagna nya portföljstyrningen matchade inte det agila ramverket eftersom utvecklingen inte längre skedde i projekt utan i kontinuerliga produktutvecklingsströmmar. Den aktivitetsbaserade arbetsplatsen drev linjen att ingen skulle ha fasta platser vilket gick stick i stäv mot utvecklingsorganisations önskan att skapa fasta team som är samallokerade med möjlighet till att samarbeta i enlighet med scrum-metodiken med dagliga stand-ups med mera.

Det vore förment av mig av att ifrågasätta all samlad erfarenhet av förändringsledning men jag några egna spaningar där jag tror problemen kan ligga.

  • Det finns en avsaknad av organisatoriskt systemtänk och insikt när man startar upp förändringsinitiativ. Företag och organisationer fungerar som system eller nätverk där alla delar samverkar. Riktig förändring kan bara uppnås om man inser detta och säkerställer att alla olika delar blir involverade i förändringen och samarbetar.
  • Förändring kan inte längre ses som ett förändringsprojekt från A till B med definierade start och ett stop. Kontinuerlig förändring är det nya ”stabila” läget för företag. Precis som i den biologiska evolutionsteorin som säger att de arter som är bäst (och snabbast) på att anpassa sig till sin miljö överlever så behövs kontinuerlig företagsevolution och det bör ligga i alla företags DNA för att överleva och växa.

För att komma framåt i sin förändringsresa har jag satt ihop lite konkreta tips som jag hoppas ska kunna hjälpa.

  1. Kontinuerlig förändring är en investering i en oviss framtid och behöver därför drivas strukturerat och koordinerat enligt lean agila principer hela vägen upp på ledningsnivå.
  2. Etablera ett agilt ledningsteam som tillsammans har ansvar för ”företagssystemet” och det sker en kontinuerlig företags evolution mot visionen. Man måste våga ifrågasätta och utmana traditionella ledningsstrukturer, saker som portföljstyrning och budget, HR frågor som performance management, lärande, innovation gå från traditionellt projekt tänkt till kontinuerlig produktutveckling i värdeströmmar för att nämna några saker.
  3. Det tredje är att driva förändring som en kontinuerlig agilt förändringsprogram (CiP), man investerar kontinuerligt i att företag anpassar sig till den miljö man verkar i, på liknande sätt som man idag bedriver modern lean agil produktutveckling i värdeströmmar. Förändringsarbetesvärdeströmmar levererar värde i form av ett bättre anpassat företag för förutsättningar de verkar i. Ta fram prioriterade förändringsbacklogs, etablera tvärfunktionella team med avsatt tid och budget, jobba i iterationer med inbyggda återkopplingar, skapa kanbans för ert förändringsarbete och fokusera på ”flow” och ”value”, skapa samsyn, engagemang och synkronisera med big room plannings.

“The problem is not with our organizations realizing that they need to transform; the problem is that organizations are using managerial frameworks and infrastructure models from past revolutions to manage their businesses in this one.” — Mik Kersten

”Continuous improvement is better than delayed perfection” – Mark Twain

Är du inte bekant med agil metodik kan jag förstå att ovanstående punkter blir svårförstådda men enligt mig är det omöjligt att driva igenom förändring utan att arbeta efter agila principer. Jag vill därför slå ett extra slag för hur viktigt det är att investera i agil metodik och utbildning innan ni startar upp stora förändringsprogram.

Ni kan kontakta mig om ni vill prata mer om förändringsledning och agila principer.

Avslutningsvis vill jag även tillägga att två steg fram och ett steg bak är bättre än perfektion från början!

/ Anders Lundell

Top in dapibus commodo accumsan ut leo.