Vad gör vi om de arbetssätt vi har för att utveckla våra verksamheter inte längre räcker till?

Nu är det dags för nästa avsnitt i AgilaHRpodden och vår konsult Magnus Andersson deltar i veckans avsnitt. Magnus lyfter frågan om vad organisationer behöver göra om de arbetssätt man har idag för att utveckla verksamheten inte räcker till. Som ett komplement till podden kan du här läsa mer om hur Magnus ser på frågan.

Att förändringar i omvärlden sker i allt raskare takt kan inte ha undgått någon. Förändringar ofta drivna av teknikutveckling och med ett stort förändringstryck på våra organisationer som följd. För privata aktörer är det en fråga om långsiktig överlevnad på en marknad där digitala startups snabbt kan ta position och inom offentlig sektor krävs nya sätt att leverera välfärd till medborgare, vars förväntningar blir allt högre. Speciellt större och äldre organisationer finner det allt svårare att hinna med att förändras i takt med att omvärlden gör det. För att möta förändringsbehovet inför många av dessa organisationer agila arbetssätt med fokus på kontinuerliga förbättringar, men är det tillräckligt? Jag tror inte det. Och om det stämmer vad gör vi då? Vad gör vi när de etablerade sätten att utveckla våra verksamheter inte längre räcker till?

Låt oss börja med att definiera verksamhetsutveckling. För mig betyder verksamhetsutveckling att utveckla nuvarande affärs- eller verksamhetsmodell. Det kan till exempel handla om att utveckla produkter för att skapa merförsäljning eller att utveckla processer för att effektivisera men att den underliggande verksamheten fortsätter att fungera ungefär som den gjorde igår, med ett liknande erbjudande till sina kunder och levererat på ett likartat sätt till marknaden. Allt det där är bra och något som varje organisation bör ägna en stor andel av sin tid åt men jag vill påstå att mer måste till för aktörer som vill vara långsiktigt framgångsrika på en marknad som rör sig väldigt snabbt.

För att exemplifiera kommer jag i denna artikel att fokusera på kommuner, en målgrupp som vi på Adaptit arbetar mycket med. Om vill förstå förändringsbehovet för en typisk kommun behöver vi först förstå vilka utmaningar denna målgrupp står inför.

Ansträngt resursläge

Utgångsläget för olika kommuner skiljer sig givetvis något åt beroende på till exempel storlek men gemensamt för många kommuner är att kostnaderna för att upprätthålla välfärden gentemot medborgarna ökar samtidigt som resurserna för att göra det minskar i förhållande till kostnadsökningen. Det kan enklast förklaras genom att antalet medborgare som står utanför arbetsmarknaden, till exempel pensionärer och barn, ökar i snabbare takt än antalet arbetsföra personer. Med en finansieringsmodell som till stora delar består av intäkter från kommunalskatt är det i förlängningen en ekvation som inte går ihop. Det ska tilläggas att det i dagsläget från politiken utlovas mer i form av statliga bidrag till offentlig verksamhet, men det är nog mer att betrakta som en tillfällig åtgärd än en långsiktig lösning.

Högre förväntningar från medborgare

För att ytterligare accentuera den utmaning som kommunerna står inför så ökar hela tiden förväntningarna från kunderna, specifikt tydligt är det kopplat till digitala tjänster. Då medborgarna för 5 år sedan nöjde sig med att pappersbaserade flöden omvandlades till e-tjänster har de i dag helt andra förväntningar. Det kan till exempel handla om personalisering (att skräddarsy digitala tjänster efter personliga preferenser), att hålla samman service över flera förvaltningar eller att kommunen ska samverka med andra kommuner, myndigheter och privata aktörer för att skapa nya integrerade tjänster. För många kommuner innebär detta utmaningar såväl i form av tillgång till kompetens som att skapa relevanta strukturer för samverkan.

Från insikt till handling

Sett till ovanstående nulägesbild kan det tyckas vara självklart att det krävs andra sätt att verka för att kommunerna på sikt ska kunna klara av sitt samhällsuppdrag. När det gäller lösningar pekar många på att organisationer behöver rikta mer av sitt arbete utåt för att via samverkan kunna ta del av vad det digitala ekosystemet erbjuder. Det är en uppfattning jag delar. Min upplevelse är att det också är något som står högt upp på önskelistan hos många kommunledningar, men hur bedrivs innovationsarbetet i våra kommuner och vilka resultat ger det?

SCDI – Swedish Center for Digital Innovation redovisar i sin rapport ”Digital Mognad i Offentlig Sektor” att av alla utvecklingsinitiativ som bedrivs inom offentlig sektor så är 94% kopplade till intern effektivitet och endast 6% av innovativ karaktär. Om vi har insikten, varför gör vi inte mer? Varför fortsätter vi på inslagen väg när vi vet att den leder oss till fel plats?

Jag tror att det primärt handlar om

  1. Det är svårt. Att utveckla nuvarande verksamhet i stället för att bryta ny mark kommer alltid att av flera skäl vara enklare. Den nuvarande verksamheten känner vi till och har metoder för att kontinuerligt utveckla. Dessutom tar vi en risk om vi ska lämna nuvarande modell för att bryta ny mark.
  2. Kompetensbrist. Det är ett faktum att många kommuner idag i ganska stor utsträckning saknar kompetens för att möta framtida behov, speciellt om behoven är kopplade till digitalisering.

Lösningen på båda ovanstående utmaningar stavas samverkan. Har du inte rätt kompetens eller resurser internt för att möta dina kunders behov behöver du samverka med andra aktörer. För att det ska ske krävs relevanta ”arenor” för att utbyta erfarenheter. Här upplever jag att mycket bra är på gång. Vi har en relativt nystartad myndighet för digital förvaltning (DIGG), SKR (Sveriges Kommuner och Regioner) arbetar aktivt med att vägleda sina medlemmar och på kommunal nivå finns många idéer, men för att på allvar få fart på samverkan mellan aktörer tror jag också att vi måste hjälpas åt att förändra de strukturer som utgör hinder för samverkan. Jag nöjer mig med att nämna några av dessa och vad jag tror att vi kan göra åt dem:

Fortsatt översyn av lagstiftning

En betydande del av kommuners verksamhet omgärdas av ett starkt integritetsskydd, till exempel genom sekretesslagstiftning. De senaste åren har också kraven inom detta område förstärkts genom nya dataskyddsförordningen – GDPR. Att skydda individens integritet kommer även fortsatt att ha högsta prioritet men lagar och regelverk utgör också vissa hinder för utveckling. Att skapa digitala tjänster i samverkan mellan olika aktörer kräver informationsutbyte. Här måste lagstiftare vara lyhörda och utveckla lagstiftningen i en riktning där aktörer, med ett bibehållet integritetsskydd, kan utbyta information med varandra. Bara då kan medborgares krav på en sammanhållen digital service tillgodoses.

Styrningsmodeller som belönar samverkan

De styrmodeller vi idag tillämpar inom kommunal verksamhet utgör begränsningar för samverkan kopplat till digitalisering. I en artikel av Johan Magnusson på Linkedin beskrivs hur juryn för årets digitaliseringskommun bedömer läget . Min tolkning av slutsatserna i artikeln är att nuvarande styrmodeller är decentraliserade på ett sätt som gör samverkan ur ett helhetsperspektiv svårt att få till. Dessutom saknas i viss mån affärsmässighet i beslutsfattandet. Då uteblir effekterna och resurserna nyttjas inte optimalt. Här krävs mycket mod från såväl politiskt håll som från tjänstemännen eftersom en nyordning kommer att påverka nuvarande roller och status.

Arbetssätt för innovation och partnerskap

Arbetssätten för verksamhetsutveckling (specifikt mjukvaruutveckling) domineras idag av agila arbetssätt, vars intåg är ett välkommet inslag i många organisationer. Arbetet har blivit mer värdedrivet, kundcentrerat och har säkerställt att leveranser kan ske oftare. De senaste åren har efterfrågan på att kunna koppla samman agilitet på teamnivå med styrning och ledning av större organisationer tillgodosetts genom agila ramverk där SAFe (Scaled Agile Framework) är mest framträdande. Här ser jag dock en viss fara. Även om dessa arbetssätt medfört mycket gott genom att bryta ner stora arbetsmängder i små delar och säkerställt kontinuerlig vidareutveckling av existerande verksamhet är det också precis det som kan utgöra potentiella hinder. Min upplevelse är att denna typ av ramverk har sin styrka i internt, kontinuerligt förbättringsarbete. Om du i din organisation snarare behöver ta ett större grepp, förändra inriktning eller söka samverkan med andra aktörer måste andra arbetssätt till. Arbetssätt som stimulerar innovation i större skala samt prioriterar samverkan med andra organisationer för att kunna dela kostnader och göra det möjligt att ta del av den innovation som det digitala ekosystemet erbjuder.

Hur ser det ut i din organisation? Fundera på det. Prioriterar ni internt samarbete eller innovation genom partnerskap med andra organisationer? Har ni hittat ett bra sätt att balansera båda perspektiven?

Jag tror att organisationer som vill vara långsiktigt framgångsrika måste lära sig att kombinera agil verksamhetsutveckling med arbetssätt för innovation av mer transformativ karaktär. Om vi dessutom kan skapa relevanta arenor för samverkan och se till att undanröja ovanstående hinder kan vi ha en fantastiskt spännande tid framför oss.

Insikten finns där, liksom viljan men för att vi ska nå de uppsatta målen kopplat till digitalisering av offentlig sektor krävs att vi kraftsamlar kring en bredare samverkan mellan olika samhällsaktörer.

Top Nullam massa libero id fringilla Sed risus Lorem nec