Knowledge, AgilHR + Change Management = SANT

Lärandet sker kontinuerligt och för lärande krävs kunskap. Kunskap är ett väsentligt resultat för att en förändring ska kunna realiseras, både för individerna i organisationen och för organisationen som helhet. Att förstå hur man förändrar kan i vissa fall vara en enkel process eller en stor omställning för hur man tänker i det nya i form av att lära nytt.

Kunskap är det tredje elementet i ADKAR Change Management modellen och står för ”Hur”, ”Hur genomför man en förändring” när vi vet att den är nödvändig. Parallellt pratar agilitet om kontinuerligt lärande som en naturlig och självklar del av vår arbetsvardag, vilket jag tror är mycket viktigt speciellt vid en stor omställning. Jag har förmånen att få jobba tillsammans med en kund som är mitt uppe i en förändringsresa där detta blir extra tydligt efter att man tagit sig igenom ”Awareness och Desire” (se mina tidigare artiklar Awareness, AgilHR + Change Management = SANT och Desire, AgilHR + Change Management = SANT). De som köpt in på resan och vill vara med på den frågar ”Men HUR gör vi” och ”Vad kan vi lära oss för att kunna göra”!?

Kunskap representerar:

Utbildning, lärande i färdigheter och beteenden som behövs förändras

Information om hur man använder nya processer, system och verktyg

Förståelse för de nya roller och ansvar som är förknippade med förändringen

Leder kunskap automatiskt oss till förmåga? Detta antagande görs ofta av företagsledare som använder utbildningsprogram som sitt primära verktyg för förändringshantering. Att veta hur man gör något och att kunna göra något är inte nödvändigtvis samma sak. Under vilka omständigheter överför kunskap automatiskt till förmåga. Ingen skulle jag svara. En kombination av faktorer bestämmer slutligen i vilken grad individer kan skaffa sig den nödvändiga kunskapen och förmågan om hur man kan förändra.

Dessa faktorer inkluderar:

Vår nuvarande kunskapsnivå

Vår förmåga att lära

Tillgången på resurser

Tillgång till nödvändig information

Till stor del handlar det också om att få möjlighet samt att börja våga, börja prata och testa i det lilla. Utifrån den kontext man själv befinner sig inom tillsammans med den kunskapen man har fått, för att kunna omvandla det till en förmåga. När har man en förmåga? Kanske är det samma frågeställning som när är man fullärd. Jag tror att det är något som kommer och går, vi har en förmåga under en tid som vi ständigt behöver underhålla via lärandet. Vi är aldrig fullärda. Vi skaffar oss insikt och lärdom om hur vi t ex ska genomföra en viss uppgift och klarar vi att genomföra uppgiften med önskvärt resultat så har vi förmågan för då. Men den behöver hela tiden förnyas till nästa steg, då vi är i kontinuerlig rörelse och tillika förändring.

”Vi är aldrig fullärda.”

Jag har precis gått en certifieringsutbildning för AgilHR, för att lära mig mer om det ämnet jag brinner för. Vi fick i slutuppgift att resonera kring ett bolag som inte lyckats att ställa om och följa med i förändringen. Vår uppgift var nu att hjälpa företaget med hur man ur ett agilt-perspektiv kan jobba för vad gäller ’Knowledge, AgilHR och lärande”:

Det är viktigt att arbeta med att kontinuerligt få in lärandet i sin arbetsvardag i form av sätt att arbeta med feedback, retrospektivs samt olika former av ”lunch and learns” för att få den så levande som möjligt. Istället för att sätta en strategisk ’Learning strategi’ på årsbasis bör man jobba med kontinuerliga follow ups och förankra och förnya ’Learning strategin’ vid till exempel teammöten samt vid one two one’s. Medarbetarna blir huvudpersonerna och tar själva ansvar för att bidra med sin del till teamet och helheten. Utgångspunkten för dem är ”70/20/10”- modellen när de jobbar med detta. Dvs en insikt om att 70% av lärandet sker arbetsvardagen utifrån ovan, via erfarenhet i interaktion med andra människor och då vi stöter på problem, 20% är via coachning och 10% är via extern utbildning. Organisationen bjuder in till crossfunktionella avstämningar, nätverkande, så att de skapar delaktighet kring sin ’Learning strategi’. Det är även viktigt för företaget att förmedla att i ett lärande ingår det att misslyckas och det i sig är något man kan lära ifrån. De skapar forum för dialog kring detta för att kunna förbättra, förändra längs vägen.

För den nya företagsledningen är det viktigaste att skapa rätt förutsättningar och en miljö som bjuder in alla individer att dela med sig och ta action i sitt lärande. Där de kontinuerligt växer i sin arbetsvardag och delar med sig till varandra.

”I ett lärande ingår det att misslyckas och det i sig är något man kan lära ifrån.”

Sammanfattningsvis:ska vi få en förändring att lyckas och kunna förmedla ny kunskap krävs ett kontinuerligt lärande i en transparant miljö som ger förutsättningarna att både lyckas och misslyckas. Där medarbetarna bjuds in i ett tidigt stadie för att delta och själva få möjlighet att ta ansvar för sitt lärande, utifrån där var och en befinner sig i både kunskapsnivå och inställning. HR och övriga ledare bör finnas med som möjliggörare och coacher snarare än genomförare i denna process. Det är av ytterst vikt att i en sådan omställning ha en kultur som bygger på psykologisk trygghet och tillit.

Tack till AgilaHR-podden för tonvis med inspiration! (agilahrpodden.se)

Författare: Christine Sandgren

adaptit.se/konsulter/christine-sandgren/

Top neque. consectetur mi, Aenean mattis accumsan ut suscipit eget risus elit. eleifend